Değişim, uyum sağladığınız ölçüde ‘güçtür’
Digital42 Dijital İş Lideri Štempihar’a göre değişim; doğru uygulayan için bir avantaj, beceremeyen içinse gerçekten büyük bir engel, hatta yok olma ihtimali demek.
İş analisti olduğunun farkına varmadan önce, bir anlamda “bölünmüş” bir kişiliği olduğunu belirterek söze başlıyor Digital42 Dijital İş Lideri Aleš Štempihar. “Bir bölümüm, 15 yıl boyunca bir BT şirketinde satış danışmanı, programcı, BT çözüm mimarı, destek grubu yöneticisi, proje yöneticisi, kalite güvence süpervizörü ve direktör yardımcısı gibi farklı görevler almış bir BT insanıydı” diyen Aleš Štempihar, diğer parçasının ise BT eğitimi ve üniversitede ekonomi eğitimi almış, kendi işini yapan bir yönetici olduğunu belirtti. “Bu bölümüm, 100’den fazla projede çalışmış proje yöneticisini de kapsıyordu” hatırlatmasını yapan Štempihar, son bölümünün ise son iki yıldır yaptığı işi kapsadığına dikkat çekti. Yani değişim yöneticisi. Bu kapsamda, değişiklikleri iş yapma şekillerine implemente edebilmeleri için kurumlara yardımcı olduğunu belirten Štempihar, şu anda özellikle dijital dünyadaki değişiklikler üzerinde çalıştığını söyledi. BAWorks tarafından 5 Aralık’ta düzenlenecek BA İstanbul Konferansı öncesi sorularımızı yanıtlayan Štempihar, bu yeni dönemde kimlerin, neler yaparak ayakta kalabileceğine odaklandı:
İş modellerine yönelik inovasyonlar üzerinde çalışan biri olarak, şirketlerin ölçekleri ile inovasyon farkındalıkları ve inovasyona yatırım eğilimleri arasında bir bağlantı olduğunu düşünüyor musunuz?
Elbette. Yenilik yapma ihtiyacının anlaşılması ile bunu hayata geçirme ve şirketin büyümesindeki başarı arasında net bağlantı var. En başarılı şirketler, iş modellerini yenilemeye cesaret eden şirketler. Çünkü süregelen işi sürdürme şekillerini değiştirerek, kurumlarının var olma şeklini de yenilemiş olurlar. Bu adımı atan bir Sloven şirketin güzel bir örnek olduğu düşüncesindeyim. Bu şirket, Avrupa’da web üzerinden kontakt lens satmaya “cesaret” eden ilk şirket oldu. Evet, bu cesur bir adımdı, çünkü o güne dek kontakt lenslerin optisyenler ve gözlükçüler tarafından satılması gerektiği düşünülürdü. Bu aynı zamanda, tıp gibi bir alanda klasikleşmiş iş yapma şeklini değiştiren adım attığınızda nasıl “saldırıya” maruz kalacağınızın örneği oldu. Ancak iş modelini yenilemek ve kâr elde etmek de tek başına yeterli değil. Aynı zamanda maliyetleri ve yatırımları da kontrol edebilmeli, bir diğer deyişle orta vadede pozitif nakit akışı elde etmelisiniz. Bu tarzın güzel bir örneği olan Uber, halen beklenen kârlılığı yakalayabilmiş değil, ki bu da hızla büyüyen bir işin aynı hızla çökebileceği tehlikesine işaret ediyor.
Hangi tür şirketler değişime daha çok direnç gösteriyor, ne tür şirketler değişime karşı destekleyici bir tutum sergiliyor?
Öncelikle lider kimdir, onu tanımlayalım. Gerçek bir liderin iki temel özelliği var: Birincisi, her zaman “taze” bir vizyona sahiptir; geleceği veya en azından bir kısmını öngörebilir. İkincisi, insanlar üzerinde olumlu bir etki yaratır ve değişime giden yolda kendisini takip etmeleri için onları teşvik eder. Bu iki tanımı bir araya getirelim: Bir lider, kurumundaki çalışanlara geleceği nasıl ilham verecek ve motive edecek şekilde göstereceğini bilir, böylece herkes bu geleceğin bir parçası olmak ister ve bunu başarmak üzere gerekli tüm değişiklikleri yapmaya hazır olur. Çalışanların hızlı bir şekilde değişime hazır olmaları durumu, hızlı bağımsız karar verebilme becerisi ile birlikte çevik kurumların da özü. Öte yandan, yönetimin çoğu zaman, kendi kurumlarının geleceği için neye ihtiyaç duyduklarını yalnızca kendilerinin bildiğine inandıkları, bencil ve benmerkezci bir yaklaşımdaki klasik yönetime de çok fazla örnek var. Bu vizyon ve strateji, kurumlarının ayrı bölümlerine verilir. Bu bölümler büyük resmi ve daha yüksek hedefleri görmemekte, sadece patronlarının “normlarını” yerine getirmeye çalışmakta. Son olarak, müşterilerinizin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını tanımak ve vizyona dahil etmek, bu eğilimleri başkalarından önce kendi ihtiyaçlarına göre tanımak da önemli.
Dijital dönüşümü gerçekleştiremeyen şirketlerin geleceği hakkında ne düşünüyorsunuz?
Her işin geleceği, gelecekte müşteri ihtiyaçlarında gerçekleşecek değişimi öngörebilme ve belirli ürün, hizmet, çözüm ve deneyim sunarak bu ihtiyaçların karşılanabilmesine bağlı. Bu da şirketin iş kolunun dijital dünya ile ne kadar ilintili olduğuna göre değişir. Er ya da geç tüm şirketler, kısmen de olsa dijital dünyanın bir parçası olacak ve dijitalleşmeden etkilenecekler. Geleneksel bir tur şirketini ele alalım. Şirket ne kadar dijital dünyanın dışında olursa olsun, müşterilerine dijital pazarlamayı kullanarak ulaşması kaçınılmaz. Buradan hareketle, gelecekteki en başarılı şirketlerin, müşteri yaşam döngüsünün belirli bir bölümünde, müşterilerinin isteklerine bağlı olarak dijital ve dijital olmayan unsurları entegre edebilenler arasından çıkacağını düşünüyorum.
Kurumsal dijital dönüşüm stratejisi oluştururken hangi öğelere öncelik verilmeli?
En önemlisi; rakiplerimizden daha iyi bir müşteri deneyimi sunacak şekilde, farklı tiplerdeki müşterilerimizin ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağımız. İkincisi; bu amaca ulaşmak için hangi yeteneklere ihtiyacımız olduğu. Kağıt üzerinde iyi görünen bir dijital stratejinin mutlaka başarıya ulaşacağı söylenemez. Başarılı bir uygulama büyük ölçüde dijital kültüre dayanır. Bu kültürün liderlik, inovasyon, hızlı değişim becerileri, müşterilerle empati kurabilme gibi bazı karakteristik özelliklerine ek olarak, kurum içinde ve dışında işbirliği yapabilme ve eşit bir ekosistem yaratmayı da belirtebilirim.
Dijital dönüşüm yol haritaları ne zaman gözden geçirilmeli? Sizce şirketler dijital dönüşüm yol haritalarının bakımı konusunda yeterince yatırım yapıyor mu?
Dijital dönüşüm yol haritası, dijital stratejinin bir parçası olmalı. Bence kurumlar yönetim, implementasyon ve güncellemelere kıyasla, dijital stratejinin oluşturulmasına daha az dikkat ediyorlar. Müşteri deneyimi için yeni KPI'lar oluşturmak da önemli. Kurumlar, iş stratejilerinin hayata geçirilmesini takip etmekte bile bu alanda büyük sorunlar yaşıyor, bu alana çok az yatırım yapıyorlar. Birçok kez, sadece bir strateji oluşturarak ve finansal sonuçlar gibi sadece birkaç unsuru takip ederek tatmin oluyorlar, ki bu da asla yeterli değil. Ancak en önemlisi, dijital dönüşüm yol haritalarının bakımını yalnızca planlarının güncellenmesi açısından değil, yeni bir strateji kabul ettikten, ilk yol haritasını oluşturduktan sonra yetenekleri açısından da değerlendirmeleri gerek.
Dijital değişim anlamında 2017 yılını nasıl değerlendiriyorsunuz?
Hâlâ başlangıç aşamasındayız. Çok sayıda kurum dijitalleşme rüzgarının geçmesini bekliyor. Bu da tabii ki olmayacak.
2018 yılı Endüstri 4.0 açısından dikkate değer bir yıl olacak mı?
Şirketler Endüstri 4.0 hakkında konuştuklarında, genellikle gerçek dijitalin temel unsurlarından daha dar olan şeyler ifade ediyorlar. Endüstri 4.0’ın ön planında, genellikle bir kurumun dahili iç bakışını yansıtan süreçler ve dijital teknoloji var. Ancak, dijital dönüşümün amacında, yeni dijital iş modelleri ve dijital kültürün içinde kuruluşların iç dünyalarıyla ilgili dışa bakışları bulunur. Tabii ki bunu söylerken, Endüstri 4.0'ın dijital işin bu unsurları hakkında konuşmadığını ifade etmek istemiyorum, ama şirketler bunu daha dar bir şekilde algılar ve benzer bir şekilde hayata geçirirler.
Dijital stratejileri doğru şekilde konumlandıran global şirketlere birkaç örnek verir misiniz?
“En iyinin iyisi” olarak Amazon, Apple, Google, Airbnb, Alibaba ve Tesla’yı söyleyebilirim. Yenilerden ise moda tasarımcısı Rebecca Minkoff.
Tüm bu geçiş ve gelişmeler ışığında, iş analistlerinin şirketler için önemli bir unsur olacağını düşünüyor musunuz?
Kesinlikle. Dijital işin özünde müşteri deneyimi yer alıyor. Elbette bu, müşterinin ihtiyaçlarını anlama ve karşılama anlamında, kuruluşa değer katan bir temel demek. Bu ihtiyaçlar kendi kendilerini karşılayamayacağı için de doğru çözümlere ihtiyacımız var. Söz konusu çözümleri değişiklik yapmadan hayata geçirebilmek pek olası değil. Çoğu zaman bu çözümleri hayata geçirmek için diğer paydaşlarla işbirliği yapmak gerek. İş analistleri için diğer bir anahtar operasyon alanı da işbirliği, ortak yaratım ve değişim gibi, inovasyon ve kurumun çevikliği için gerekli olan dijital kültürün yaratılmasıdır diyebiliriz. İş analistlerinin bu alanlarda daha fazlasını yapabilmeleri için, kurumların klasik yöneticilerden çok ‘liderlere’ ihtiyacı var. İş analistleri, kurumlara ve müşterilere sunacak çok şeye sahipler.
