BÜTÜNLÜK, DİJİTAL DÖNÜŞÜMDE ANLAM KAZANIYOR
Şirketler artık farklı rakiplerle ve geçmişe kıyasla çok daha farklı, fazla ve kontrol edilebimesi zor bir belirsizlik ortamı ile karşı karşıya. Ama bu ortam, beraberinde fırsatları da getiriyor.
Bu devirde kurumsal stratejik değerini belirleyip bu konuda doğru adımları atan şirketler yarışı da önde götürme avantajına sahip olabiliyor. Tüm sektörler, dijitalleşme ışığında Türkçesi ‘düzen bozucu’ olan ‘disruptive’ bir süreçle karşı karşıya. Bu nedenle BT yapılarını kurgulamak için son yılları etkisi altına alan yatırım dalgası, söz konusu değişim ışığında tasarımın da çeviklik ve sürdürülebilirlik odaklı kurum bütününü kapsayan bir yapıya kavuşmasını gerektiriyor.
Yani şirketlerde en üst seviyeden çalışanların bütününü kapsayan bir ‘yeniden organizasyon’ kurgusu önemli ve dijital dönüşüm sürecinde bu inşaat çalışması için danışmanlık desteği de çok önemli. Çünkü belirttiğimiz gibi, konu BT alanında yenilikleri alıp bunları uygun bir entegrasyon ile fiiliyata geçirebilmekten çok daha fazlası. Yani örneğin kurumsal kültürü, iş süreçlerini, şirket yapısını ve departman bazında yaklaşımları da dijital dönüşüme uyumlu hale getirebilmek gerek. Bu da dikkat çektiğimiz değişim başlıklarının her birini doğru analiz edebilmek kadar, bütünsel bakış açısına da sahip olabilmeyi gerektiriyor. Dönüşümün temeli dijitalleşmeye uyum olsa da, şirket çalışanlaının hepsinin uyumunu sağlamak için gerekli adımları atmak da gerekiyor.
Niyet var, o kadar…
Dikkat çektiğimiz tüm bu gerçeklere ve şirketlerin çoğunluğunun da dijital devrimden kayda değer bir etki beklediği bilgisini vermesine rağmen, söz konusu şirketlerin önemli bir bölümü gerekli değişiklikler konusunda tamamen hazırlıksız. Bu vurguyu Genpact ile yapığı bir araştırma ile ortaya koyan Harvard Business Review Analytic Services çalışmasına göre, öncelikli sorun; teknolojik gelişim için ayrılan bütçeler değil, şirket bütünündeki çalışanların bu yeniliklere uyum becerisi. Araştırmaya göre, finansal yatırımlar, teknolojik yetkinlikler gibi değerlere sahip olmasına rağmen, birçok şirket kurumsal dijital dönüşümde başarının oldukça uzağında. Yenilikleri deneme yetkinliği eksikliği ise şirketlerin karşı karşıya kaldıkları en önemli sorun olarak tanımlanıyor. Değişim yönetimi ve risk yönetiminde de benzer bir yetersizlik ön planda. Sözün özü, araştırmaya katılan şirketlerin önemli bir bölümüne göre öncelikli sorun bütçeler, teknoloji yetkinlikleri veya siber güvenlik değil. Esas dert; kurumsal dijital potansiyeli ortaya koyabilmek adına insan odaklı yatırımlar. Şirketlerin yaratması gereken stratejinin müşteri odaklılığa uyumu ve değişim yönetiminde doğru yetkinliklerle ilerlemesi de önemli. Şirket yöneticilerinin ise kurumsal başarı için çalışanların yetkinliklerini, bilgi ve becerilerini artırması gerektini fark etmesi hayati önem taşıyor.
Liderler ve sorumlulukları güncelleniyor
İşte bu noktada da yepyeni bir ‘lider’ kavramı karşımıza çıkıyor ve ‘geride kalanlar’ gerçeğini de beraberinde getiriyor. Misal, araştırmaya göre liderler, pazadaki potansiyelleri itibariyle rekabette önde yer almak için ne yapmaları gerektiğinin farkında ve araştırmaya katılan yöneticilein çoğunluğu rekabette öne geçmelerinin öncelikli şartının dijital dönüşüm olduğunun bilincinde. Hatta bu yorumu yapan şirketler, attıkları ‘dijital’ adımlarla gelirlerini artırdıkları bilgisini bile veriyor. Yani yatırımın geri dönüş hızı oldukça yüksek. Araştırmanın öne koyduğu bir somut sonuç daha var: Uçtan uca, yani orta seviye ve arka ofis operasyonlarının hepsinin dijital dönüşümdeki bütünleşik verimliliği, kurumsal performans ve pazar gücü için anahtar niteliğinde.
Söz konusu çalışmada dijital teknoloji gücünü doğru kullanabilmenin temel kriterleri şöyle sıralanıyor: Değişim yetkinliği, müşteri odaklı sorun çözebilme becerisi, son olarak da iletişim ve işbirliği. Bu sıralamada teknolojik bilgi birikimi ise analitik metotların tüm çalışanlar tarafından erişilebilir olması gerektiği için oldukça gerilerde.
Müşteri her zamankinden daha fazla haklıdır!
- Liderler, dijial bir stratejiye sahip olmak konusunda oldukça hevesli. Ama bu hevesin açık bir sorumluluk skalası ve vizyonu beraberinde getirdiğini söylemek zor. Çünkü araştırmaya göre şirketlerde dijital vizyonu oluşturma görevi sadece CTO veya CIO’ya ait ve bunu şirket bütününde bütün ‘C’ seviyesindeki yöneticilerin sahiplenmesi gerektiği bilinci oldukça geri planda.
- Son dönemde kurumsal hiyerarşiyerde yerini aldığı görülen CDO’lar da bu dönüşümün emanet edilebileceği tek yönetici değil, şirketlerin de bunu anlaması gerek. Yani kurumsal dijital dönüşümden kastımız kesinlikle tek başına ‘teknoloji yetkinliği’ değil. Asıl öncelik şirketlerin görevini ve iş akışını müşteri odaklı yeniden inşa etmek, bunu tüm kurumsal birimlerde hayata geçirmek, dijital bir planla yol haritası çizebilmek.
- Dijital dönüşüm ve Endüstri 4.0 küresel bazda git gide öne çıkarken, rekabetin yoğunlaştığı tüm sektörlerde öne geçme gerekliliği kadar, son kullanıcıların yoğun baskısı da şirketlerin ensesinde. Yani son kullanıcı da, ürün veya hizmetini satın aldığı şikette dijital dönüşümü ve bunun kendisi için sağladığı verimi görmek istiyor. Şirketler, tüketicilerin bu beklentilerine karşı kayıtsız değil ve bu konuda yatırımlar yapmak kadar, sadece ürün veya hizmet için değil, dijital dönüşümde önceliklerini belirlemek adına da tüketicilerin fikirlerine başvuruyorlar.
