Değişime karşı koymak imkansız
Müşterilerden teknolojiye, finansal enstrümanlardan uygulamalara ve ihtiyaçlara, bankacılık ekseninde her şey değişiyor. Doğru zaman ve doğru değişim ise coğrafyaya, sektör düzenlemelerine, müşteriye göre değişiyor.
Sayısal bankacılık, sektörün geleceği adına dev bir adımdan çok daha fazlası. Her ölçekte bankanın gündeminde yerini alması gereken bu olgu, yanlış uygulamalar ve yanlış yönetilen müşteri ilişkilerini de aşmanın, bu yolda daha verimli süreçler geliştirmenin bir yolu. Bu yüzden dünyanın dört bir tarafındaki bankalar, hem kendi içlerinde hem de müşteri ile ilişkilerinde sayısal bankacılık uygulamalarını hayata geçirmek için yarış halinde. Ancak Efma ve A.T. Kearney tarafından yapılan araştırmaya göre, yeni hizmetleri sunmak ve diğer sektör temsilcilerinin uygulamalarını hayata geçirmek sadece bir başlangıç. Çünkü gerçek bir dönüşüm aslında derin, yoğun bir değişim demek. Bu yolda karmaşık ürünler sunmak, müşterilerin hala şubelere gitmesini zorunlu bırakmaktan daha fazlası gerekiyor. İşte bu nedenle köklü bankacılık yapılarında gerçek bir değişim herşeyin temeli. Bu değişim süreci, araştırmaya göre kolay olmayacak. Ama şu da bir gerçek ki, ileri görüşlü bankalar bu yolda erken adım atıp faydaları da görecek.
MÜŞTERİ NE İSTER?
Araştırmada ülke bazlı farklı yapılara da dikkat çekiliyor. Bazı ülkelerde sayısal bankacılığı teşvik eden, daha gelişmiş bir ortam sunuluyor. Bunda bölgesel bankacılık yetkinlikleri, iç müşterilerin gelişmiş talepleri, düzenlemeler önemli motivasyon unsurları. Bölgesel yapılar her şekilde belirleyici olsa da, dünyanın her yerinde bankalar sayısal olma yarışında ve her birinin yaklaşımları araştırmaya göre çok farklı örnekleri içeriyor. Dünyanın her yanında bankalar daha sayısal bir iş modelini konumlandırmanın yollarını araştırıyor. Araştırmaya göre, banka-dışı yapıların yenilikçi sunumlarına rağmen, bankalardaki değişimler nispeten ağır kalıyor. Kademeli olarak kağıt temelli işlemler azaltılırken, temel odak noktası da katma değerli hizmetlerle bankacılık ürünlerinin sunumu ve bütünleşik kanal deneyimi vermek olarak şekilleniyor.
Bu da bankalarda odak noktasını, müşteriye bakan yüze, yani banka dışına odaklıyor. Az sayıda banka kendi iç organizasyonlarını, yönetim temellerini değiştirdi. Bunun sonucu olarak birçok müşteri hala şubelere gitmek zorunda ve bankalardaki arka ofis hazırlıkları hala müşteri etkileşimi koordinasyonu sunmaktan uzak. Konsolide BT sistemleri bankaların maliyetlerini azaltmasına yardımcı oldu. Ama araştırmanın da dikkat çektiği gibi, yeni ürünlerin pazara sunulması ve işlemlerde hızı aynı ölçüde artırmaktan uzak.
ZARAR ETME LÜKSÜ YOK
Bankalar teknolojik dönüşümün hızının biraz gerisinde kalıyor, ama değişim hızı da giderek artıyor. Araştırmada buna örnek olarak yeni teknoloji şirketlerinin pazarda yerini alması, pazarda finansal hizmet sunumunda yaratıcı yöntemler sunması gösteriliyor. Bu da müşterilerin kapsamlı e-ticaret sunumlarını kullanmada daha yetkin olmasını, hatta düzenleyicilerin bile bu gibi yeni konseptlere uyum için köklü prosedürlerini yeniden düzenlemesini sağlıyor. Bazı bölgelerin diğerlerine kıyasla daha gelişkin olduğu bir gerçek, ama araştırmanın da gösterdiği gibi, bankalar en azından bugünden birşeylere hazırlanması gerektiğinin bilincinde.
Sayısallaşma bu yolda giderek daha da zorlayıcı olacak. Çünkü özellikle müşteri etkileşimi, ürün geliştirme ve işlem süreçleri gibi başlıklarda değer zincirleri birbirinden ayrılacak. Bankalar için ileri gitmek, daha esnek süreçleri gerekli kılacak, yeni gelir modelleri yeni ürün ve hizmetlerle şekillenecek, kültürel değişimler bankacılık kültürünü de etkileyecek.
Bu açıdan bakıldığında, sayısal bankacılıkta gelişimin nasıl olacağından daha önemli bir soru ‘bunun ne zaman olacağı’. Araştırmanın da dikkat çektiği gibi, geçmişte agresif hamleler sadece yüklü maliyetleri sonuç olarak ortaya koymuştu. Benzer bir para yitirme riskinden uzak kalabilmenin temelinde pazardaki hareketleri anlamak ve uygun biçimde benimsemek yatıyor. Araştırmaya göre, sayısal bankacılıkta mükemmeliyet için iki temel yöntemi benimsemek gerek. İlk yöntem; gelişmiş ürün ve hizmetlerle müşteri tatminini geliştirmek, hızlı ve etkili etkileşimi ve işlem hızını sunmak, tüm bunları en uygun fiyat/performans oranı ile ortaya koymak. İkinci yöntem ise kurumiçi yapıları yenilemek, BT ve iş süreçlerini sadeleştirmek, en uygun gelir modellerini bulmak.
ZAMANLAMAYI DOĞRU YAPMAK GEREK
Banka dışı geliştirme noktalarında rakiplerin adımları veya yeni ve yaratıcı sektör oyuncularının adımlarını izlemek iyi bir tercih gibi görünüyor. Banka içi gelişim noktasında ise yapıları, iş süreçleri ve BT'yi optimize etmek çok başlıklı bir konu. Ürün, süreç ve BT uyumunu sağlama, yeni yönetim mekanizmalarına ve yeni kurum kültürüne kurumsal uyumu sağlamak bunun ilk akla gelen örnekleri. Araştırmaya göre, hedefleri tanımlamak aslında iyi bir başlangıç noktası.
Konu zamanlama olduğunda, araştırmada da vurgulandığı gibi başarının anahtarı doğru zamanda saklı. Geçmişte popüler yenilikleri yapmak için yersiz, hazırlıksız olarak acele eden bankalar bu hazırlıksızları yüzünden müşterilerden tepki görmüştü. İşte bu yüzden sayısal ortamı doğru biçimde anlamak, doğru zamanda doğru adımları atmak için bir gereklilik. Bu noktada rapor, üç senaryo ortaya koyuyor ve öncelikleri de her bir senaryoya göre tanımlıyor.
SENARYO 1: HIZLI KOŞUCULAR (SPRINT)
İlk senaryodaki bankalar 'hızlı koşucular' başlığında sıralanıyor. Bu bankalar daha sayısal bir bankacılık modeline geçmek için hazır değil. Ama pazardaki rekabet şartları ve müşteriler buna çoktan hazır. Bu yapıdaki bankalar için önerilen aksiyon planında ilk madde müşteriyi etkileyecek noktalara odaklanmakla başlıyor. Bu da ürünlerin zenginleştirilmesi, katma değerli hizmetler ve hızlı süreçleri kapsıyor. Bu bankalara önerilen bir aksiyon planı maddesi de banka dışı yapılarla işbirliğine açık olmak. Plandaki son madde ise banka içinde, karar alma süreçleri ve banka kültündeki iç engellerin kaldırılması. Araştırmaya göre bu durumdaki oyuncuların önemli bir bölümü İngiltere, ABD, Polonya, İsviçre, Avusturya ve Kanada'da bulunuyor.
SENARYO 2: SIESTA MODU
İkinci gruptaki bankalar 'siesta' başlığında sıralanıyor. Bu bankalar sayısallaşma konusunda hızlı adımlar atıyor. Çözüm ve hizmet modelleri geliştirmekte çok hızlılar, ama burada da pazar ve müşteriler tam hazır değil. Bankaların yenilikçi adımlarını destekleyen bir ortam yok. Bunun bir sebebi de satış teknolojilerinin yeterli olgunlukta olmaması, müşteri gelir seviyelerinin çok düşük olması veya politik istikrarsızlık olabiliyor. Bu noktada yapılması gereken tek şey, araştırmaya göre, biraz hız düşürüp, pazarın olgunlaşmasını beklemek. Araştırma bu başlıktaki bankalara da bir aksiyon planı sunuyor: Kurumsal ve yönetimsel yetkinlikle iç pazarda mükemmeliyete ulaşmak, pazar dinamiklerinde yenilikleri desteklemek. Bu başlıkta verilen bir örnek, finansal teknoloji girişimlerinin pazara girişini desteklemek olarak gösteriliyor. Araştırmaya göre 'siesta' modundaki oyuncuların büyük bölümü İtalya, Güney Afrika ve Birleşik Arap Emirlikleri pazarlarında kendini gösteriyor.
SENARYO 3: MARATONCULAR
Araştırmada son yapıyı ise 'maraton' oluşturuyor. Bu gruptaki oyuncular sayısal bankacılığa hazırlıkta fazla gelişmemiş durumda. Bunun sebepleri de araştırmada sert yasal kısıtlar veya finansal istikrarsızlık olarak gösteriliyor. Bu yapıda, ortam da ağır bir gelişim sergiliyor, pazar ya sayısala hazır olmuyor ya da müşteriler klasik şube yaklaşımını tercih ediyor. Almanya, Fransa ve İspanya bankalarının bu kategoriye örnek olabileceği belirtilen araştırmada aksiyon planındaki ilk öneri 'kademeli ve güçlü bir sayısal dönüşüm planı oluşturmak' olarak gösteriliyor. İkinci plan adımı ise köklü, geleneksel sistemleri silbaştan oluşturmak. Burada da bankanın içinde kurum kültürü, BT süreçleri gibi başlıkları içeren kapsamlı çalışmalar yapmak yer alıyor.
Her adımın bir bedeli var
Araştırmaya göre bankalar öyle ya da böyle sayısal olacak. Bu sadece zamana bağlı bir süreç. Müşteriler, rakipler ve hatta düzenleyici kurumlar bile bu yönde ilerlerken., bugünün şube tabanlı geleneksel oyuncuları da direkt bankacılık ve yaratıcı finansal teknoloji oyuncuları ile adımlar atacak. Köklü bir maziyi sırtlayan geleneksel bankalar için iç kaynaklı engelleri aşmak hayati önem taşıyor. Hızlı karar alma ve işleme, müşteri odaklı kanal yönetimini yenilenen yönetim mekanizmaları ile kurgulama, çevik, yüksek performanslı BT yapımları oluşturmak için bu şart. Daha iyi ve hızlı inovasyon, şeffaf ürün ve hizmet sunumları ve yeni gelir kaynakları konularında planlı ilerlemek önemli. Direkt bankalar için esas mücadele noktası ise imaj yenilemek, yani zengin ürün ve hizmetlerle müşteri deneyimi sunabilmek. Bazı durumlarda markanın yenilenmesinin bile gerekebileceğine dikkat çekilen araştırmada buna örnek olarak ING Direct'in ‘Capital One 360’ ismini alarak yenilenmesi gösteriliyor.
Banka dışı yapılar ve diğer finansal teknoloji oyuncuları da artık bu yapının içinde yerini alıyor. Araştırmanın tahmini, bu eksende bankalar ve inovatörler arasında daha fazla işbirliklerinin görüleceği yönünde. Bu işbirlikleri sayısal seyahate de hızlandıracak. Çünkü bu işbirlikleri müşterilere bankacılık deneyimlerini geliştirmek için yepyeni yöntemler elde etmelerini sağlayacak. Bankacılık da bu eksende daha geniş bir hizmet yelpazesine sahip olacak, bu yelpazede çok iş ortağı bulunacak, farklı bir müşteri deneyimini sunmak için ortak çalışacaklar. Bu da beraberinde yenilikçi, hızlı ve ihtiyaçları proaktif olarak karşılayan bir bankacılık yapısını beraberinde getirecek. İleri görüşlü finans kuruluşları için nasıl ve ne zaman adıl atmak gerektiği dikkatlice ele alınması gereken bir konu olacak. Bu süreçte bölgesel bankacılık ortamı yakın takipte olacak. Kurumsal çeviklik ve BT'de geliştirmeler burada kilit önemde.
