Dijital bankacılıkta müşteri yolculuk haritaları

*Çağla Ekiz
Dijital Bankacılık ekipleri, maliyetleri en aza indirmek ve müşterilerin bankacılık işlemlerini daha konforlu yapmalarını sağlamak amacı ile müşteri yaşam döngüsünü uçtan uca dijitalize etme konusunda yoğun bir çaba harcamaktalar. Ancak satış ve servisin yüzde 100 dijitalize olması yönelimi müşteri davranış ve tercihlerinin yanlış anlaşılmasına neden olabilir. Bu makalede, dijital bankacılık stratejisinin  tasarlanmasına, geliştirilmesine ve uygulanmasına yol göstermesi için müşteri yolculuklarının nasıl kullanılacağı anlatılmaktadır.
Dijital bankacılık ekipleri aynı anda hem müşterilerine en iyi deneyimi sunmak hem de firmaları için en mükemmel operasyonel seviyeye ulaşmak için bir formül bulmaya çalışmaktalar. Bu iki hedefi aynı anda en optimumda gerçekleştirme yolunda karşılarına çıkan temel bazı sorunlar vardır. Bu sorunların başında dijital teknolojileri müşteri değeri yaratmak ve operasyonel çevikliği artırmak için kullanmak yerine, dar bir bakış açısı ile ROI’ye ve maliyetleri düşürmeye odaklanılması gelmektedir. Birçok banka daha verimli olmak adına attığı adımlarda dijitalizasyonun müşteriler ve çalışanlar üzerindeki etkisini gözardı etmektedir. Bunun yanısıra birçok bankada dijital ekipler dijital temas noktalarının yönetiminden sorumlu olmakta ancak içerik ve işlevsellik fikirleri işkollarından gelmektedir. P&L sorumluluğu ve ürüne odaklanma iş kollarının müşteriden ziyade satış hedeflerine yardımcı olacak işlevselliği önceliklendirmesine sebep olmaktadır. Bir diğer sorun dijitalizasyonun müşteri odaklı olmaktan ziyade bir süreliğine kaynakların bir araya getirildiği ve hedefe ulaşıldığında sonlandığı proje grupları ile yönetilmeye çalışılmasıdır. Bu yönetim şekli müşteri ve çalışanların ihtiyaç ve beklentilerinden kopuk, kullanılabilirlikten çok fonksiyon setlerini gelirştirmeye odaklanmış bir yaklaşımı beslemektedir.
Forrester, dijital iş stratejisi yöneticilerinin bu saydığımız sorunları aşabilmesi ve  müşteriyi odağa koyan süreçler geliştirebilmesi için ‘Müşteri Yolculuk Haritaları’nı kullanması gerektiğine inanıyor. Müşteri yolculuk haritası bir şirketle etkileşimde bulunulduğunda müşterinin geçtiği tüm aşamaları gösteren bir diyagramdır. Şirketi odağına alarak içten dışarı bakan bir yaklaşımla tamamen şirketin çıkarlarını optimize etme amacı güden süreç yönetiminden farklı olarak yolculuk haritalarının odağında müşteri vardır. Bu sayede dıştan içe bakan bir perspektifle, müşterinin çıkarlarını optimize etmeye çalışarak müşteri deneyimini tanımlar.
Forrester 2008 yılından bu yana müşteri deneyiminin omurgasını oluşturan bu araç ile ilgili araştırmalar yapmakta ve yayınlamaktadır. Bu araştırmaların kaynağını oluşturan konunun uzmanları, uygulayıcıları ve müşterilerimiz başarılı bir haritalandırma yapmak için  dijital iş stratejisi uzmanlarının izlemesi gereken adımlar konusunda hemfikirdirler.  
Atılması gereken ilk adım tabii ki de hangi süreçten başlanılacağına karar vermektir. Dijital bankacılık uzmanları her nekadar müşterinin uçtan uca tüm yaşam döngüsünü dijitalize etmek amacında olsalar da başlangıç olarak tüm bu döngüye değil spesifik bir yolculuğa odaklanmak  temel prensip olmalıdır. Bankanın mobil uygulamasını kullanan bir müşterinin tüm yolculuğunu haritalandırma çabasına girmek zaman alıcı, sonu gelmez ve sonuç vermeyen bir çalışma olacaktır. Bunun yerine örneğin mobil uygulamaya girişi haritalandırarak başlamak daha doğru olacaktır. Basit işlemlerle başlayıp, mikro yolculukları haritalandırmak hem kısa sürede sonuçlar alınacağı için ekibi motive edecek hem de KPI’lardaki değişiklikler üst yönetimin dikkatini çekerek bu alana olan kaynak aktarımını destekleyecektir.
Tüm temas noktalarının grupta temsil edilmesi, farklı birimlerin elinde bulunan datanın ortaya konulması, bilgi saklanmaması ve duygulara değil gerçek rakamlara, geri bildirimlere, şikayetlere dayalı veriler sunulması bu sürecin olmazsa olmazıdır. Haritalandırma sürecinin başarısı büyük oranda eldeki bu verilerin bir ön çalışma ile doğru analiz edilmesine bağlıdır.
Sıklıkla yapılan bir hata olarak haritalandırma esnasında  temas noktasına kenetlenmek müşteri odağını kaybetmeye neden olacaktır. Bu nedenle dijital ekipler, temas noktalarını tek başına bir deneyim olarak değil, bu yolculuğun bir parçası olarak optimize etme üzerinde yoğunlaşmalıdırlar.
Sürecin belki de en can alıcı noktası müşterilerin duygularının da haritalanmasıdır. Örneğin kartını kaybeden bir müşterinin içinden geçtiği süreci haritalandırırken onun her adımda neler hissettiğini haritaya dökmek çalışanların müşteri ile empati kurmasını sağlayacaktır. Bunun sadece bir kayıp / çalıntı bildirimi olmadığı, müşterinin kaygılarının da giderilmesi gerektiğini anlayan şirketler, müşterileri ile duygusal bağ kurabilecek ve sadakat konusunda rakiplerine göre daha avantajlı duruma geçeceklerdir.
Her ne kadar dataya dayandırılsa da sonuçta oluşturulan harita bir hipotezdir. Sadece haritalandırmayı tamamlamak bir sonraki adım olan projelendirmeye geçiş için yererli değildir. Geçerliliği ilgili birimler ve kişiler tarafından teyite muhtaçtır. Varolan durumu eksiksiz ve hatasız olarak yansıttığına emin olduktan sonra ilerlemek süreçlerinizi doğru kurgulamanız için şarttır.
Süreçlerini optimize etmek, müşterilerine daha iyi deneyimler yaşatmak, yatırım önceliklerini doğru bir şekilde belirlemek ve sadakati sağlamak amacında olan firmaların bu aracı kullanarak ulaştıkları sonuçlar bu alana yatırım yapmanın ne kadar doğru bir karar olduğunun kanıtıdır. İngiltere’nin ev geliştirme perakendecisi B&Q internet sitesi üzerinden e-maillere kayıt olma sürecini haritalandırarak öncesine göre 3 kat daha iyi bir dönüşüm oranına ulaştı. Yine İngiltere’de enerji hizmet şirketi olan E.ON işe yeni başlayan çalışanlarının onboarding sürecini haritalandırma sonucu geliştirerek NPS’ini 99 puan arttırmayı başardı. Barclay, Afrika bölgesindeki  12 ülkenin 1,636 şubesinden gelen giderek artan ve maliyet yaratan müşteri şikayetlerini inceledi. Durumu düzeltmek için şube süreçlerini haritalandırarak alınması gereken aksiyonları belirledi. Alınan bu aksiyonlar sonucunda da müşteri memnuniyetinde %44’lük bir artış ve şikayetlerde yüzde 18’lik bir düşüş kaydedildi.
Zaman ve kaynak ayrılarak haritalandırılan müşteri yolculukları şirketler açısından maliyetli bir çalışmadır. Bu maliyet haritalandırma çalışmasının bir defaya mahsus yapılıp bırakılmaması için yeterli bir sebeptir. Maliyete katlanan şirket, değişen müşteri beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayabilmek için haritaları canlı tutmalı, sürekli gözden geçirmeli ve şirket içinde haritalandırmayı bir kültür olarak yerleştirmelidir.  Ally Bank, BMO, Citi, Intesa Sanpaolo, Lloyds Bank gibi dünya lideri bankalar haritalandırma sürecinin devamlılığını sağlamak için organizasyon yapılarını değiştirmiş ve silo mantığından kurtulup müşteri takıntılı süreçler geliştirmek için ekipler oluşturmuştur.  Türkiye’deki bankalar tarafından da yavaş yavaş kullanılmaya başlanan bu aracın başarısı diğer dünya örneklerinde olduğu gibi devamlılığının sağlanması ile mümkün olacaktır.
*Forrester Research Dijital Çözümler Direktörü