Dünyayı tam tanımadan ona açılmayın!
Ekonomik hareketliliğin gelişmekte olan pazarlara kayması, küresel şirketleri de stratejilerini, çalışanlarını, maliyetlerini ve risklerini daha detaylı bir biçimde düşünmeye itiyor, daha doğrusu buna zorluyor.
Şu bir gerçek ki, küresel şirket yönetmek hiçbir zaman kolay olmadı. Ama McKinsey Quarterly’nin ‘Küresel şirketin mücadelesi’ (The global company’s challenge) raporuna göre, konunun doğası da hızla değişiyor, riskin tanımı da… Çünkü yılların dev ekonomileri ABD ve Avrupa, bu konuda tacı Afrika, Asya ve Güney Amerika ülkelerine devrediyor gibiler. Üstüne üstlük McKinsey Global Institute araştırması gösteriyor ki; 400 orta ölçekli gelişmekte olan şehir, gelecek 15 yılda küresel büyümenin yaklaşık yüzde 40’ını oluşturacak. IMF de, en hızlı büyüyen 10 ekonominin gelecek yıllarda ‘gelişmekte olan ülkeler’ olacağını doğruluyor.
Bu değişime karşı, bilgi ve iletişim teknolojilerinde devam eden ilerlemeler de uluslararası koordinasyonun şekil değiştirmesini sağlıyor, yeni formları hayatımıza sokuyor. Bu formlara uyumda birer başarı hikayesi olanlar da var. Örneğin IBM’in beklentisi, 2015 yılında gelirlerinin yüzde 30’unu gelişmekte olan ülkelerden elde etmek. Bu oran 2009 yılında ise yüzde 17 idi. Bir diğer örnek Unilever’de ise gelişmekte olan pazarlar halihazırda çalışmaların yüzde 56’sını oluşturuyor.
Her şirketin yöntemi kendine göre
Ama bu örnekler genel tabloyu toparlamaya da yetmiyor: Küresel şirketlerin uyum sorunu devam ediyor. Araştırmada; McKinsey Quarterly’nin ortaya koyduğu bir ‘küreselleşme bedeli’ var. Buna göre, yüksek performanslı küresel şirketler, daha yerele odaklandıklarına kıyasla daha düşük performans gösterdi. Hem de kurumsal sağlamlığın göstergesi olan birçok başlık itibariyle… McKinsey Quarterly strateji uygulaması da gösteriyor ki, yönetim birimi gelişmekte olan ülkelerde olan küresel şirketler, merkezi gelişmiş ülkelerde olan rakiplerine oranla daha hızlı büyüyor.
Geçen yıl boyunca McKinsey Quarterly ekibi küresel şirketlerin karşı karşıya olduğu mücadele başlıklarını daha açık anlamaya çalıştı. Bu kapsamda araştırmalar ve röportajlar da yapıldı.
Gelişmekte olan pazarlardaki hızlı büyüme gerçeğini ve küresel iletişimde kesintisizliği hayata geçirmede maalesef tüm şirketler için geçerli tek bir organizasyon modeli yok. Örneğin Ar-Ge’si yoğun şirketler, çoğunlukla gelişmekte olan ülkelerde yeni araştırma merkezleri kurma ve varolan operasyonları ile bunları bütünleştirme derdinde. Doğal kaynaklara odaklı olan şirketler de hızlı değişen ve bazen fazla müdahaleci olan düzenlemelere uyum sağlama çabasında oluyor. Müşteri odaklı şirketler ise bazı zamanlarda birbiri ile uyuşmayan zorunluluklarla karşı karşıya kalıyor, bir yandan bunlara uymaya çabalar ve işini yerel ihtiyaçlara göre yeniden yaratırken, bir tarafta da küresel iş süreçlerinde sürekliliği sağlamaya çalışıyor.
Adım atmadan önce kendini tanımak gerek
Tüm küresel şirketlere uyan tek bir model yok. Bunun bir sebebi de her bir şirketin geçmişinin birbirinden farklı olması. Organik büyüme sergileyen şirketler, ülkeler arasında nispeten daha
tutarlı bir biçimde faaliyet gösteriyor. Ama bu
şirketler için ürün ve hizmetlerini yerel ihtiyaçlara göre uyarlamak zor olabiliyor. Araştırmaya göre, bunun sebebi ise bu şirketlerin büyük ölçüde standart hale gelmiş iş modelleri oluyor.
Buna karşılık, satın alma ve birleşmelerle büyüme sergileyen şirketler faaliyetlerini yerel pazarlara uyarlamakta zorlanmıyor. Ama onlar için zor olan; farklı yapılarını birbirleri ile bütünleştirmek. Zaten bu yüzden de tek bir strateji ve kurumsal değer yapısı etrafında iş yapısı konumlanamıyor.
Her bir şirketin yurtdışındaki yeni fırsatlara verdiği yanıt farklı oluyor. Ama McKinsey Quarterly araştırması gösteriyor ki, birçoğu strateji, insan kaynağı, maliyet ve küresel ölçekte risk konusunda 4 ortak gerilim faktörü ile karşı karşıya kalıyor. Bu gerilim unsurlarının her birinin önemi de şirketten şirkete, yani şirketin faaliyet modeline, tarihine ve küresel varlığına göre değişiyor. Ama bu 4 başlığı gerçekçi biçimde ele almak, küresel performansı derleyip toplamak için kullanışlı bir ‘ilk adım’ noktası olabilir. Ama bu 4 başlıkla da yetinmemek, bunları sadece temel almak gerek. Çünkü gelişmekte olan pazarlara adım atan her küresel şirketin organizasyon ve faaliyet yöntemi gibi başlıklarda yeni yöntemler bulması kaçınılmaz gereklilik.
Stratejik güven ve esneklik
Küresel olmak, beraberinde açık stratejik avantajlar sağlıyor, bu bir gerçek. Yeni tüketici pazarlarına, yeni tedarikçilerle ve iş ortakları ile iletişime girebilme becerisi bunun ilk akla gelenleri. Örneğin yeni bir pazarda tüketici tabanı inşa etmek, ek yatırımları beraberinde getirebilecek
uyum ve ilişkiler sağlayabiliyor. Ama küresel olmak, aynı zamanda stratejik bir
mücadele demek. Birçok şirket yerelde esnek olmayı ve küresel varlığını genişletebilmeyi bu nedenle giderek daha zor buluyor.
Temelde strateji geliştirme ve kaynakları konumlandırma süreçleri pazarların, kanalların ve tüketicilerin de artan farklılığı ile uyum sağlamayı zorlaştırabiliyor. Araştırma da zaten bu gerçeği ortaya koyuyor. Buna göre, McKinsey Quarterly araştırmasında görüşülen küresel şirketlerdeki 300 üst düzey yöneticinin sadece yüzde 40’ından azı, faaliyet alanının gücünde ve müşteri ihtiyaçlarını anlamada yerel rakiplerden daha iyi olduğuna inanıyor. Yanıt verenlerin yine sadece yarısı, şirketlerinin faaliyet gösterilen tüm pazarlarda iş gücü ile stratejiyi açık bir biçimde ele aldığı görüşünde. Yani şirketler küresel, ama küresel stratejiye, bu stratejinin içeriğine şirket yöneticilerinin inancı, hatta bu strateji konusunda güncel ve kapsamlı bilgisi çok yüksek değil.
Bir varlık ve bir engel olarak insan
McKinsey Quarterly’nin görüştüğü yöneticiler, şirketlerinin küresel istihdam gücünde geniş beceri, bilgi ve deneyim konusundaki engin rezervlerine fazlasıyla inanıyor. Ama bu varlığın önemli bir bölümünü oluşturmak da pek zor. Buna örnek olarak araştırma, az sayıda katılımcının şirketlerinin gelişmekte olan bir pazarda öğrendiklerini bir başkasına aktarmada iyi olduğunu düşündüğünü ortaya koydu. Aynı zamanda, birçok şirkete göre gelişmekte olan pazarlarda yeteneği bulmak ve geliştirmek en büyük mücadele faktörü. Araştırılan 17 küresel şirketin yöneticilerinin sadece yarısı farklı coğrafyalar için işe alım, kişiyi işte tutma, eğitim ve geliştirme süreçlerinde kurumsal olarak etkili olduğunu düşünüyor. McKinsey’in son bir araştırması da gelişmekte olan pazarlarda hedeflenen büyümeyi yakalamak için yetenek bulup geliştirmenin ne kadar zor olduğunu ortaya koyuyor. Bu arada bazı kilit pazarlarda yerel şirketler yerel istihdam ile çalışmayı özellikle tercih ediyor. Küresel şirketler de bu eğilimin farkında. Bir yöneticinin tabiriyle ‘yerel rakiplerin markaları artık güçlü ve kendi topraklarında istihdamda daha üst düzey görev fırsatları sunabiliyorlar.’
Ölçek ve bakış kazandırır, karmaşa maliyet demektir
Büyük küresel şirketler kendi yapılarında bir ‘ekonomik yatırım dengesi’ sağlamaktan yana çok rahat görünüyor. Paylaşılan hizmetlerin ekonomik ölçeği de dikkat çekici. Ama raporda, özellikle bulut bilişimle birlikte bilişim paylaşımının sadece büyük şirketlere özgü olmaktan çıktığı da ortaya konuluyor. Yani BT uygulamalarında paylaşımdan, bulut bilişim sayesinde, her ölçekte şirket yararlanabiliyor.
Ama bir yandan da küresel şirketler daha büyük ve daha çeşitli hale geldikçe, bu karmaşık yapının maliyeti de kaçınılmaz olarak büyüyor. Satış uygulamaları veya yerel hukuk hizmetleri gibi demirbaş fonksiyonların ortak unsurlarını standart bir hale kavuşturma çabası, yerel ihtiyaçlarla karşı karşıya gelebiliyor. Gelişmekte olan pazarların bu yapıda yarattığı karmaşayı göz ardı etmemek gerek. Çünkü bu pazarlardaki maliyetler ve detaylar, farklı faktörler ışığında aslında gelişmiş bir pazardaki operasyon kadar yüksek olabiliyor. McKinsey Quarterly, bu maliyet unsurlarına örnek olarak uzakta ve göz mesafesinde olmayan bir merkezin maliyetini, küresel ve bulunulan ülkenin yerel standartlarına ve kurallarına uyum gerekliliklerini, farklı coğrafyalardaki üretici, tedarikçi ve satıcılar arasında koordinasyon sağlamanın zorluğunu, pazar çevikliğinin azalması riskini gösteriyor.
Risk çeşitlendirme ve aşinalığı yitirme
Küresel bir şirket; yerel büyüme, ülke riski ve para riski gibi başlıklarda dalgalanmaya karşı doğal bir denge sağlayan coğrafi açıdan dağınık iş portföyü ile avantaj sağlar. Ama çok fazla gelişmekte olan pazar fırsatını üstlenmek, küresel şirketleri alışık olmadıkları risklerle dolu alanlara çeker. Öyle ki, bu risklerle başa çıkmak tahmin edilenden çok daha zor olabilir. Zaten McKinsey Quarterly araştırmasına katılan yöneticilerin de yarısından azı bu alanda doğru risk yönetimi altyapısına ve becerilere sahip olduğu inancında. Yani herkes özeleştirisini yapıyor.
Buna ek olarak, büyük şirketlerce fırsat değerlendirmek için girilen gelişmekte olan pazarlardaki risklerle başa çıkmanın en iyi yolu küresel olarak standart, kapsamlı risk yönetim süreçleri olmayabilir. Bu konuda bir yöneticinin yaptığı yorum ilginç: ‘Biz buralarda işi böyle yaparız’ mantığı, risk süreçlerimizde güçlü bir yere sahiptir. Ama bu yaklaşım ile gelişmekte olan pazarı tam anlamayan bir şirketi biraraya getirdiğinizde, risk süreçlerinin de planların uzağında kalacağı aşikardır.” Yani konu plan sahibi olmak değil, amaca, adıma uygun bir yaklaşımla, ‘bilerek’ ilerlemek.
