KURUM KÜLTÜRÜ İNŞA ETMEK ZOR MUDUR?
Cebrail TAŞKIN
Son zamanlarda karşılaştığım genel müdürler, CEO’lar kurumlarının, şirketlerinin değişime dirençli olduğunu, değişim yapmakta zorlandıklarını söylüyorlar. Değişim zordur ve sancılıdır, değişimin başarısı kurum kültürü ile ilişkilidir. Çünkü kültür genellikle bir engel ve değiştirilmesi zor bir olgu olarak görülür. Kurum kültürü değişimin itici gücüdür. Kültür, bir kurumun aynı zamanda önemli bir güç kaynağıdır. Kültür, bir grubun üyelerinin nasıl çalışacaklarını, sorunları birlikte nasıl çözeceklerini, işlerini nasıl yapacaklarını anlamanın yoludur. Kültür, bir kurumun ortak değerleri, inançları, davranışları, gelenekleri ve normlarıdır. Bir kurumun kültürü, çalışanların davranışlarına ve işbirliğine bağlı olarak şekillenir.
Dünyaca ünlü yönetim gurusu Peter Drucker ‘kültür stratejiyi kahvaltıda yer’ diyor. Bir kurum kültürüne sahip olmak, en iyi stratejik plandan daha kıymetlidir. Bir şirketin stratejik planını alıp kendinize göre uyarlayabilirsiniz ama kültürünü uyarlayamazsınız. Eğer bir strateji planı bir şirketin kültürüne uyumlu değilse başarılı olması mümkün değildir. Eğer şirketin kültürü, stratejisi ile uyumlu değilse, kültür öne çıkar ve strateji kaybolup gider. İstediğiniz kadar strateji yapın, eğer bir kültür inşa edememişseniz işe yaramaz, stratejilerinizi gerçekleştiremezsiniz.
Kültür her kurumda kendine özgü bir bir geçmişe sahiptir ve kuruma yeni dahil olanlar, eski çalışanları inceleyerek bu kültürün ne olduğunu öğrenmeye çalışır. Uzun süredir kurumda çalışanlar, bu kültürün koruyucuları olmuşlardır. Kültürü şekillendiren 5 boyut vardır: amaçlar, kurallar, kimlik, güvenlik ve ölçüler. Şimdi bunları daha yakından irdeleyelim.
Kültürün ilk boyutu, amaçlardır. Amaçlar, kurum içerisinde yaptığımız şeyleri neden yapıyoruz sorusunun cevabını oluşturur. Amaç, bize kendimizden daha büyük bir şeyin parçası olduğumuzu hissettiren anlamlı faaliyetler olarak tanımlanır. Bir ekibi bir arada tutan en önemli şeylerden biri ortak amaçlara sahip olmaktır. Kurumdaki her kişi, kurumun amacını tam anlamıyla kavrayabilmelidir. Kişinin kendi değerleri ve beklentileri, kurumun amaçlarıyla uyumlu olmalı ve kurumun amacını kişiselleştirmelidir. Genel Müdürler, CEO’lar, ekibin yaptıkları şeyi neden yaptıkları hakkında onlara açıklayıcı özenli konuşmalar yapmalıdır. Bu noktada Genel Müdürler, CEO’lar bir takım yollar kullanır. Bunlar; kurumun misyon ve vizyonlarının belirlenmesi, kurumun var olan değerleri, ilkeleri ve etik anlayışı, iş strateji gibi çalışmalardır.Eğer çalışanlar, ortak amaç duygusunu kaybederse, ekipler yüksek düzeyde performans sergileyemez.
Kültürün ikinci boyutu, kurallardır. Kurumda kabul edilen uygulamaların neler olduğuna dair beklentilerdir. İnsanlar, kabul edilebilir davranışların sınırlarını net bir şekilde anladığında gelişebilir. Toplantı uygulamaları, karar verme, iletişim, yönetici-çalışan etkileşimleri, planlama uygulamaları, bütçe ve satın alma süreçleri ve tüm genel iş süreçleri gibi çalışan davranışları etrafında kurallar mevcuttur. Kurallar, işin nasıl yapılması beklendiğine dair reçetelerde ve kurumun normlarında saklıdır. CEO’lar; politika beyanları, süreç akışları, karar verme süreçleri, yönetişim beklentileri, yol gösterici ilkeler gibi yolları kullanarak bir takım kurallar bütünü ortaya çıkarır. Ancak hibrit çalışma yada uzaktan çalışma modeli gibi günümüzün yeni çalışma modellerine geçiş, bir dizi yeni politikaların geliştirilmesini ortaya koymuştur.
Üçüncü boyut, kimliktir. Kimlik, kim olduğumuz, kendimizi nasıl tanımladığımız ve başkaları tarafından nasıl görülmek istediğimizle ilgili içsel hikâyedir. Sosyal varlıklar olduğumuz için kimliğimizin büyük bir kısmı çevremizdeki insanlara göre tanımlanır. Bilgi Teknolojileri (BT) organizasyonu içindeki gruplar, kendilerini BT’deki diğer gruplara göre tanımlar, sorumluluklardaki farklılıkları ve bu sorumlulukları yerine getirmek için gereken beceri ve yeterlilikleri vurgular. Ancak, farklılıkları vurgulamak yıllar içinde silolar oluşmasına neden olabilir. Bu yüzden bir takımın kimliği hakkında benzerliklere vurgu yaparak konuşmak, bu siloları yıkmanın başlangıcı olabilir. CEO’lar; ortak semboller, ortak hikayeler oluşturarak bir kimlik duygusu meydana getirebilir.
Kültürün dördüncü boyutu; güvenliktir. İnsanların tam potansiyellerine ulaşmak için sosyal çevrelerinde kendilerini güvende hissetmeleri gerekir. Korku ve belirsizlik hâkim olduğunda keşfetme, öğrenme ve değiştirme yeteneği sınırlıdır. Psikolojik güvenlik birçok şekilde gösterilebilir. Kurumlar, çeşitlilik için kapsayıcı bir ortam yaratabilir. Bunu da farklı geçmişlere, yaşlara ve bilişsel tarzlara sahip bireyleri kendileri olmaları için işe alarak, terfi ettirerek ve teşvik ederek gerçekleştirir. CEO’lar; çeşitli ve kapsayıcı uygulamalar gerçekleştirmelidir. Bu uygulamalar herkesin değerli ve saygın hissetmesini sağlar. Ayrıca açık iletişimi kullanacak bir kanal geliştirebilir. CEO’lar çalışanlarına bir öğrenme ortamı saylayarak kariyer değişikliklerine yardımcı olabilir.
Kültürün son boyutu; ölçülerdir. Ölçüm, ödüllendirilen veya cezalandırılan şeydir. Doğru ölçütleri seçmek esastır. Ödüller ise bir başka ölçüm parametresidir. Lider, hangi davranışların ödüllendirildiği konusunda açık konuşmalar yapabilmelidir, böylece insanlar gözlem yoluyla öğrenirken ve lider onlar için rol modelleri haline gelir. Özellikle eskiden başarılı olanları ödüllendirmeyi bırakmak ve gelecekte başarılı olması gerekenleri ödüllendirmeye başlamak gerekmektedir. Ayrıca liderlerin gözle görülür şekilde yaptığı herhangi bir eylem veya davranış, o çalışanın yaptıklarının doğrulanması olarak yorumlanacaktır. CEO’lar; performansların nasıl ölçüldüğünü özetleyen ve şirket hedeflerini içeren performans metrikleri ve temel performans göstergelerini kullanabilir. Bunun yanı sıra çalışan bağlılığını da değerlendirip çalışanların davranışlarını ve yeterliliklerini ödüllendirecek ölçütler belirleyebilir. CEO’lar ayrıca kültürün bu 5 farklı boyutuna yönelik anketler oluşturarak ve kurum içindeki bazı davranışların neden var olduğunu veya olmadığını tespit edebilir.
