Yönetim kurullarının gündemindeki 10 başlık
Uluslararası denetim, vergi ve danışmanlık firması KPMG Türkiye, yönetim kurullarının 2019’da karşılaşabileceği olası zorluk ve baskı alanlarını sıraladı. KPMG Türkiye uzmanlarının son 12 ayda yönetim kurulu başkanları, üyeleri ve şirket yöneticileriyle yaptığı görüşmelerden yola çıkarak hazırladıkları raporda şirketlere, gelecekteki yerlerini konumlandırabilmeleri için yönetim kurulu gündemlerini geliştirmeleri tavsiyesinde bulunuluyor. KPMG Türkiye Denetim Komitesi Enstitüsü Başkanı, Denetim ve Güvence Hizmetleri Şirket Ortağı Şirin Soysal, yavaş ekonomik büyümeler, ekonomi ile ilgili belirsizlikler, artan ticaret savaşları ve politik kaygıların şirket yöneticilerinin gündeminde yer almaya devam edeceğini belirtti ve söz konusu 10 başlığı şöyle sıraladı:
1. Yönetim kurulu yapısı: Yönetim kurulundaki yetenek yapısını, şirketin kısa ve uzun vadeli stratejileriyle uyumlu hale getirmek önemli. Yönetim kurulu yapısı ve yedeklemesi, şirket stratejisi üzerine netlik ve belirli zaman dilimlerinde gerekli iş ihtiyaçlarının açık olarak belirlenmesi ile başlamalı ve bu ihtiyaçlarla ilgili olarak eksik becerilerin araştırılması ile devam etmeli. Kurul çeşitliliği, yedekleme planlaması, bağımsızlık, görev süresi, fazla üye sayısı ve kurul bildirimlerini de içeren geniş bir konu yelpazesi hakkında kurul üyelerinin açıklama yapmasını isteyen yatırımcılar olduğunu da bilmek şart.
2. Dijital yıkım, strateji ve risk: Bulut bilişim, robotik süreç otomasyonu, makine öğrenimi, yapay zeka ve blok zinciri gibi dijital teknolojilerdeki ilerlemeler iş modellerini bozuyor ve şirketlerin iş yapış tarzlarını dönüştürüyor. Dijital ilerlemeden kaynaklanan risk ve fırsatları tanımlamak ve şirket stratejileri üzerine etkilerini değerlendirmek için yönetime şirketin süreçlerini tekrar değerlendirmesinde desteklenmeli. Dijital yıkım, strateji ve risk konuları kurul toplantılarında birbirlerine bağlanmalı.
3. Uzun vadeli değer yaratma ve şirketin toplumdaki rolü: Yeni uluslararası Kurumsal Yönetişim İlkeleri, temel ilke olarak başarılı şirketin sadece hissedarlar için değer yaratan değil, daha geniş çerçevede topluma katkı sağlayan şirket olduğunu vurgulayarak, daha kapsayıcı bir kurumsal amaç sunuyor. Bu ilkeler ayrıca, kurulun kilit paydaşların görüşlerini anlamasını ve bu görüşlerin kurul tartışmalarında ve karar verme mekanizmasında nasıl göz önünde bulundurulduğunun açıklanmasını gerekli kılıyor. Kurulun işi de şirketin çıkarlarını diğer paydaşlarınki ile dengelemek değil, şirketi en iyi şekilde başarıya götürecek aksiyonları göz önünde bulundurarak, tüm ilgili faktörlerin değerlendirilmesi.
4. Yetenek yönetimi ve katılım: Şirketin stratejiyi geliştirmek, riski yönetmek ve işletme için uzun vadeli değer yaratmak için doğru CEO’sunun olması şart. Kurul, şirketin hem planlı hem plansız CEO değişimi için hazır olmasını sağlamalı. CEO değişim planlaması dinamik ve devam eden bir süreç ve kurullar da daima potansiyel adaylar geliştirmeyi gündemde tutmalı. Şirketlerin, organizasyonun tüm seviyelerinde yetenekleri bulma, geliştirme ve elde tutma süreçlerinde gittikçe artan zorluklarla karşılaşmaları da bekleniyor.
5. Kurumsal kültür: Kurumsal kültür; her yönetim kurulu için olması gerektiği gibi, şirketler, hissedarlar, düzenleyici kurumlar, çalışanlar ve müşteriler için de bir merkez konumunda. Şirketin performans ve itibarını yönetmede şirket kültürüne önemli rol verildiği için, kurulların kurumsal kültürü anlama, şekillendirme ve değerlendirmede daha fazla proaktif yaklaşımlar sergiledikleri de görülüyor.
6. Siber güvenlik: Güçlü yönetim kurulu diyaloğu, şirketin siber risk ile yaşamayı öğrenmesi ve siber güvenliği tüm iş aktivitelerinde ana yetkinlik olarak tanımlanmasına yardım etmesi adına önemli. GDPR gibi gizlilik kuralları, şirketlerin veri uygulamalarının sıkı şekilde değerlendirilmelerini teşvik etmeli. Aslında, veri gizliliğinin güven ve itibara sıkı şekilde bağlı hale gelmesi ile gerçeklik kontrolünün yönetimi de esas halini aldı.
7. Kriz yönetimi: Kriz önleme sağlam risk yönetimi ile yakın. Risk yönetimi de riskleri tanımlama ve öngörmeyi, risklerin gerçekleşmesini engellemeye ve riskler gerçekleştiği zaman etkilerini azaltmaya yardımcı olacak kontrol sistemleri kurmayı gerektirmekte. Kurulların, tüm küresel organizasyon boyunca kilit operasyonel riskler kadar, tedarik zinciri ve taşeron riskleri, BT ve veri güvenlik riskleri gibi kültürel risklere de artan oranda odaklandıkları görülüyor. Yönetimin geniş yelpazede senaryo analizleri yapmasına ve sonuçlarını analiz etmesine destek de burada önem kazanıyor.
8. Jeopolitik: Jeopolitik riskler hakkındaki kaygıların, yönetim kurulunun karar alması üzerinde önemli etkileri olabilir. Örneğin; ilgili ülkedeki operasyonların küçültülmesi, tedarik zincirlerinin yeniden yapılandırılması veya paranın yerel bankalardan çekilmesi veya jeopolitik risk kaygıları sebebiyle planlanan yatırımların iptali gibi adımlar gündeme gelebilir. Pratikte tüm şirketlerin küresel tedarikçileri, küresel müşterileri, küresel yatırımcıları veya küresel rakipleri var. bu nedenle stratejik araç olarak senaryo planlaması yönetim kurulunda daha da öne çıkacak.
9. Hissedar katılımı: Yatırımcılar, icracı olmayan kurul üyeleriyle direkt etkileşim de dahil olmak üzere daha fazla şeffaflık beklemekte. Zor sorular sormak ve kurulların kendi etkinliklerini ciddi olarak değerlendirip değerlendirmediklerini anlamak kadar, strateji ve risk yönetiminde kurulun rolünü de anlamak istiyorlar. Bu nedenle şirkete dışarıdan bir gözle bakarak, hissedarlara fayda sağlamak için değişimi içeriden teşvik etmek önem kazanıyor.
10. Regülasyon: Çevresel düzenlemeler, finansal hizmetlerle ilgili düzenlemeler ve veri gizlilik düzenlemeleri gibi birçok başlığı içeren karmaşık küresel regülasyon çevresi ile birlikte, bu uyum gerekliliğinin beraberinde getirdiği riskler ve kırılganlıklar dikkatli olmayı da gerektirecek.
